Žena ili muškarac – tko je bolji lider?

Što znači biti dobar vođa? Kako izgleda profil vođe? Da li je vođa autoritativan, odlučan i neustrašiv? Ili je možda uporan, taktičan i predan?

Odakle nam uopće ideja o vođama? Najvjerojatnije iz starogrčkih i rimskih vremena vojnih vođa, preko kraljevskih obitelji do državnika. Kad to spominjemo, odmah dobijemo sliku muškarca koji sve kontrolira, a ostali ga, hijerarhijski niže pozicionirani, gotovo bez mogućnosti suprostavljanja, slušaju i slijede. U modernije doba, vojska je dobila neku drugu ulogu, ali su sustavi vodstva u poslovanju još uvijek kopirane hijerarhijske strukture.

Društvo je prešlo dug put i tek u posljednjih dvadesetak godina se u modernim, razvijenim, zemljama razgovara o ravnopravnosti spolova na radnom mjestu. To bi trebalo osigurati jednakost na tržištu rada, a tvrtkama dati mogućnost izbora kako bi našli što bolje lidere u svrhu povećanja produktivnosti. Produktivnost je ključna riječ, jer ovo nije politička rasprava o ravnopravnosti spolova, već analiza o liderima novog doba.

U ovom tekstu bit će prikazani rezultati pojedinih novijih istraživanja koja ukazuju da se žene percipiraju kao bolji vođe, no stvarni rezultati se ne mogu znati do trenutka dok se ženama doista ne da jednaka prilika kao i muškarcima.

Treba imati i na umu da svako doba donosi promjene i drugačije potrebe pa su moguće potrebni različiti načini vodstva u različitim okolnostima i vremenima. Uz svu objektivnost i suzdržanost, očito je da se ipak snažno nameće ideja da je 21.stoljeće vrijeme koje traži povećani angažman žena.

Recept za dobrog vođu

• Pozitivna očekivanja i stav tj.optimizam – ovo se odnosi na odnos prema samom sebi i ekipnoj izvedbi te dovodi do visoke razine performansi. Lideri naprosto zrače (samo)pouzdanjem – u sebe i svoj tim.
• Pravednost – izuzetno je važno da je vođa pravedan, potpuno nepristran, pogotovo u dodjeljivanju nagrada i priznanja. Pravedni lideri nemaju skrivene namjere i ljudi točno znaju što od njih mogu očekivati i koja očeikvanja trebaju ispuniti zauzvrat.
• Autentičnost – najbolji lideri su oni koji imaju dobre odnose sa sljedbenicima te koji te odnose nisu izgradili zbog pozicije nego iz volje sljedbenika da ih slijede zbog povjerenja te njihove jednostavnosti i autentičnosti.
• Dobra komunikacija – to naizgled izgleda vrlo lako, no nije. Dobri lideri komuniciraju učinkovito i stalno. Oni informiraju, pojašnjavaju i povezuju. Ne pretpostavljaju da ako su jednom rekli da su svi razumjeli. Ponavljanje je bitno. Osim toga, dobra komunikacija je temelj svih drugih ponašanja – lider treba komunicirati pozitivna očekivanja i stav, jasno objasniti postupke i argumente za politiku , te razvijati dobre, čvrste međuljudske odnose s onima koje vodi, a to znači stalno traženje povratne informacije.

Ovaj recept se može činiti subjektivan pa treba reći i što pokazuju istraživanja. Naime, istraživanja pokazuju da je veća vjerojatnost da žene posjeduju kvalitete koje su potrebne za vodstvo koje je povezano s uspjehom. Žene su spremne i imaju bolju mogućnost transformacije i prilagodbe, više im je stalo do razvoja njihovih sljedbenika, bolji su slušači, lakše potiču sljedbenike da razmišljaju «izvan okvira» i inspiriraju ih te imaju više etičke standarde.

Dr. Bass, koji je razvio teroiju transformacijskog vodstva, predviđa da će u budućnosti žene lideri dominirati zato što su pogodnije za upravljanje 21. stoljeća nego muškarci. Istraživanja sublimiraju zajednička obilježja talentiranih i samopouzdanih žena čelnika u sedam bitnih kategorija:

• Veliku vrijednost daju odnosima i uspjeh svojih organziacija temelje na kvaliteti odnosa unutar njih
• Vole izravnu komunikaciju
• Vole raznolikost i vjeruju da im ona nosi dodanu vrijednost u tim
• Kada je riječ o strukturi njihove organizacije, više vole voditi od središta, a ne s vrha
• Skeptične su prema hijerarhiji koja uključuje oholost i dobivanju prednosti samo zbog pozicije unutar iste
• Imaju širu sliku o poslu koji obavljaju, jer ih to zanima pa postavljaju takva pitanja
• Lojalnije su i predanije

Kakvo je stvarno stanje na tržištu rada?

Konzultantska tvrtka Zenger Folkman ispitivala je žensku učinkovitost vodstva i zastupanja u korporativnoj Americi, rezultati čega su prvi put objavljeni prije pet godina u Harvard Business Review. Iako se statistika razlikuje diljem svijeta, riječ je o iznimno dosljednom uzorku. U nastavku su njihovi nalazi:

Na najnižoj razini, više od polovice zaposlenih u organizacijama su žene. Kako se penjemo u više razine organizacije, broj žena se smanjuje pa na razini predsjednika Uprave, u cijelom svijetu, postoje samo 3% do 4% žena. Taj podatak je dosta zbunjujući kada se uzmu u obzir rezultati koji su dobiveni u ispitivanju ukupnog uspjeha koje žene imaju kad ih se stavi na više pozicije vodstva. Više od desetljeća, Zenger Folkman prikuplja tzv. 360 ° feedback podatke iz vodećih organizacija diljem svijeta. Riječ je o ocjenjivanju sposobnosti i rezultata, povratnoj informaciji koju daju kolege, različito rangirani tj.hijerarhijski u istoj razini, višoj i nižoj. Posjeduju više od 450.000 dokumenata u vezi s oko 45.000 vođa, koji pokrivaju širok raspon industrije. Nalazi koji su prezentirani u ovom seminarskom radu odnosi se na podatke prikupljene 2011. i 2012. Na uzorku od 16.000 vođa, od kojih dvije trećine muškaraca i jednoj trećini žena. Svaki sudionik je imao u prosjeku 13 ispitanika uključenih u «360 ° feedback», a efektivnost na vodećim položajima prikazana je grafom u nastavku.

Zbog velikog uzorka, razlika je statistički značajna i ne pojavljuje se slučajno.

Da bi još bolje razumjeli razlike između muškaraca i žena, poučno je pogledati ukupnu učinkovitosti prema dobi. Čini se da se učinkovitost žena kao vođa s vremenom mijenja. Na početku karijera, razlika je mala. Međutim, onda muškarce počinju percipirati kao nešto učinkovitije od žena. Što žene više sazrijevaju, sve više se percipiraju pozitivno i sve više su bolje ocijenjene, no jaz između njih i muškaraca se počinje sužavati tek oko šezdesete godine života.

Što stvara razliku u učinkovitosti rukovođenja?

Kad su pitali žene, rekle su da odgovor leži u činjenici da za isto priznanje i nagradu moraju napraviti dvostruko više od muškaraca, nikada ne pogriješiti i stalno dokazivati svoju kompetentnost.

Još je jedan vrlo značajan razlog, čini se, a odnosi se na komponetu komunikacije, objašnjenu u receptu za dobrog vođu, ranije u ovom radu. Kad se gledaju rezultati u dijelu koji se naziva «Prakticiranje samorazvoja», a koji se odnosi na traženje povratne povratne informacije o vlastitoj kompetenciji i učinjenim izmjenama na temelju dobivenih povratnih informacija. Poznata je činjenica da je većina ljudi na početku karijere motivirana tražiti povratne informacije i poduzimati mjere poboljšanja, no tijekom vremena većina ljudi smatra da stekne dovoljno sposobnosti da više ne traže povratne informacije. Rezultati su prilično slični do četrdesete godine života, no onda žene zadrže naviku molbe za povratnu informaciju i poduzimanje akcije za poboljšanje dok muškarci pretpostavljaju da im ide dobro i da im ne treba povratna informacija. Ako uzmemo u obzir i činjenicu da kompetentnost zapravo svima pada kako dob raste, ovo je vrlo bitan moment.

IZapravo je vidljivo da se žene vidi kao efikasnije u želji da izvrše zadatke, dođu do rezultata i budu uzori što zapravo opisuje vođe koji preuzimaju izazove, osiguravajući da ljudi rade s integritetom izvršavajući izazovne zadatke. Uzorak ponašanja i činjenice koje su proučavane postaju još intrigantnije analizom različitih funkcionalnih područja unutar organizacije. Ovo je što pokazuju kolektirani podaci:

Prikazani podaci pokazuju i da su mnogi naši sterotipi netočni, jer su žene ocijenjene većom ocjenom efikasnosti u tradicionalno muškim područjima poput inžinjeringa, prodaje, prava ili informatičkim tehnologijama.

Što je s razlikama po razini u organizaciji? Istraživanja pokazuju da što su žene više pozicionirane u organizaciji, povećava se percepcija njihove efikasnosti.

Što možemo zaključiti?

Dr.Gordon Curphy, jedan od vodećih savjetnika industrijske i organizacijske psihologije tvrdi da je došlo do općeg kolapsa povjerenja društva u naša vodstva što dovodi do kriza na više razina. Prema Curphyju, to se može u velikoj mjeri pripisati raširenoj nesposobnosti llidera da izgrade kohezivan tim orijentian ka rezultatima. Nadalje smatra da žene to lakše ostvaruju, jer su po prirodi više orijentirane suradnji i odnosima pa lakše stvaraju i održavaju. Problem je u tome što se muškarcima daje puno više prilika za visokopozicionirana mjesta pa je ogroman značaj bio dovođenje gospođe Mary Barra za predsjednicu Uprave General Motorsa s obzirom da je riječ o muško orijentiranoj industriji u kojima žene možete eventualno naći na pozicijama direktorica odjela upravljanja ljudskim potencijalima.

Danas je bespredmetno raspravljati o pojmu staklenog stropa, jer preveliki broj istraživanja dokazuju da on doista postoji i brojne Vlade, makar deklarativno, bave se njegovim razbijanjem, a brojni znastvenici se bave njegovim uzrocima. Stakleni strop predstavlja neformalne prepreke koje manjinama onemogućavaju napredovanje, odnosno situacije u kojima je napredovanje kvalificirane osobe u hijerarhiji onemogućeno zbog nekog oblika diskriminacije. Iako se pojam staklenog stropa odnosi na sve manjine, najčešće se veže uz žene.

No da zaključimo, biti muškarac ili žena ne daje jamstvo sposobnosti građenja i vođenja momčadi koja postiže rezultate. Vjerovanje stereotipima stvorenima od pretpostavki o nekome na temelju rodnih osobina trebale bi biti prošlost. Žene bi trebale biti prosuđivane kao profesionalci (nespol tip) te bi svi trebali imati istu startnu poziciju s koje mogu pokazati i dokazati svoju kompetenciju i sposobnost.